L’expérience internationale montre que le lien entre SNRP et Budget apparait particulièrement difficile à établir, ce qui constitue un obstacle majeur et récurent à l’opérationnalité de ces stratégies en Afrique sub-saharienne.

Sur la base d’une étude de cas de 8 pays, l’étude de la Banque Mondiale « Minding the Gaps, Integrating Poverty Reduction Strategies and Budgets for Domestic Accountability » tire un certain nombre d’enseignements.

Leçon 1 : Renforcer et harmoniser les processus existants et adopter une démarche de réforme graduelle. Le renforcement de la fonction d’orientation des politiques remplie par le budget dans le cadre des priorités de la SRP nécessite souvent une approche flexible vis-à-vis de la conception de la SRP et s’appuie sur les processus existants. L’importance accrue accordée aux résultats requiert non seulement des capacités techniques, mais également un changement au niveau de la culture organisationnelle. L’expérience dans les pays couverts par l’étude de cas démontre que les processus de réforme budgétaire couronnés de succès procèdent de manière progressive, par une approche intégrée qui met en liaison les améliorations à la gestion des finances publiques, d’une part, et la réforme plus générale de la fonction publique, d’autre part. De fait, les raccourcis se révèlent bien souvent improductifs.

Leçon 2 : Susciter l’adhésion de l’intérieur. Les initiatives qui peuvent induire une amélioration des processus stratégiques fondamentaux et promouvoir l’obligation de rendre compte au niveau interne sont, entre autres :
• la création ou la réforme des comités du Cabinet pour renforcer l’appropriation par les responsables politiques de haut niveau et mettre en place une fonction de critique au sein de l’exécutif ;
• le renforcement des liens entre les politiques, partant du budget vers le haut plutôt que de la SRP vers le bas, vu que la plupart des initiatives de réforme qui ont donné des résultats probants ont visé essentiellement à faire des budgets des outils davantage orientés vers l’exécution des programmes ;
• l’introduction d’une phase stratégique dans le processus budgétaire pour garantir que les responsables sectoriels et le gouvernement réexaminent les priorités de haut niveau en matière de politique et leur impact sur la répartition des ressources entre les secteurs avant la préparation de budgets opérationnels détaillés.

Leçon 3 : Les rapports doivent avoir pour objectif d’appuyer les processus de prise de décisions. Les instruments de rapports sont les plus efficaces quand ils résultent et viennent toujours à l’appui de processus de prise de décisions impliquant les acteurs qui sont susceptibles d’exiger et d’utiliser les informations. La priorité devrait être donnée à l’établissement de rapports sur l’exécution des budgets nationaux plutôt qu’aux rapports annuels d’étape dictés de l’extérieur, tout en fournissant des informations sur les résultats en même temps que les rapports financiers dans la mesure du possible.

Leçon 4 : Rechercher la simplicité. Comme les études de cas le démontrent, des réformes budgétaires relativement simples peuvent améliorer considérablement le lien entre le budget et les politiques. Le point de départ de telles réformes consiste à veiller d’abord à la crédibilité et à la transparence de l’exécution du budget. Le fait de structurer la SRP en tenant davantage compte du budget, par secteur par exemple, simplifiera le rôle des organismes sectoriels dans la définition des grandes priorités. Cela pourrait promouvoir l’appropriation et accroître les incitations à intégrer les parties prenantes clés, renforçant ainsi l’obligation de rendre compte au niveau national.